Iniadalah potensi untuk mempengaruhi orang lain dalam organisasi dengan tujuan mencapai hasil yang diinginkan bagi pemegang kekuasaan. Kekuasaan diwujudkan melalui proses politik dan pengaruh. Politik melibatkan kegiatan untuk memperoleh, mengembangkan, dan menggunakan kekuasaan dan sumber daya lainnya untuk mendapatkan hasil masa depan yang 25 Politik: Kekuasaan Yang Bermain • Perilaku Politik: Kegiatan yang tidak dipandang sebagai bagian dari peran formal seseorang didalam organisasi, tetapi yang mempengaruhi, distribusi keuntungan dan kerugian didalam organisasi. 26. Realitas Politik • Politik adalah kenyataan hidup dalam organisasi. akanmuncul Bila anggota organisasi mengubah kekuasaan mereka menjadi tindakan, dapat disebut sedang sibuk dalam politik Politik adalah fakta kehidupan dalam organisasi Perilaku politik : kegiatan-kegiatan yang tidak diminta sebagai bagian dari peran formal seorang dalam organisasi, tetapi mempengaruhi, atau mencoba mempengaruhi, distribusi Individuatau kelompok diwajibkan oleh negara untuk melakukan hak dan kewajibannya dalam perilaku politik, contohnya : a. Memilih wakil rakyat atau pemimpin 8 b. Mengikuti suatu partai politik dan lembaga atau organisasi masyarakat c. Ikut serta dalam pesta politik d. Memberikan kritik atau saran kepada pelaku politik e. D Politik: Kekuasaan Dalam Tindakan Ada lumayan banyak definisi untuk politik organisasi. Namun pada dasarnya berbagai definisi tersebut berfokus pada penggunaan kekuasaan untuk mempengaruhi pengambilan keputusan dalam organisasi atau pada perilaku anggota-anggotanya yang bersifat mementingkan diri sendiri dan tidak melayani kebutuhan organisasi. Sumberdan penggunaan kekuasaan pada tingkat kelompok, khususnya departemen yang ada di dalam suatu organisasi memiliki nilai yang tinggi dalam studi tentang perilaku organisasi. Saunders, 1990 (Brooks, 2006) mengatakan bahwa kekuasaan pada tingkat departemen atau kelompok dapat berasal dari 5 sumber yang potensial, yang mungkin saja saling ProsesPolitik dalam Organisasi Pertama, penggunaan kekuasaan itu sendiri. Bahwa politik dalam organisasi pada dasarnya adalah penggunaan kekuasaan (exerciseofpower). Kedua, upaya-upaya seseorang untuk menambah kekuasaan yang dimilikinya 7V2oVQU. 0% found this document useful 0 votes12 views20 pagesOriginal Title5. Kekuasaan Dan Politik Dalam OrganisasiCopyright© © All Rights ReservedAvailable FormatsPDF, TXT or read online from ScribdShare this documentDid you find this document useful?0% found this document useful 0 votes12 views20 pagesKekuasaan Dan Politik Dalam OrganisasiOriginal Title5. Kekuasaan Dan Politik Dalam OrganisasiJump to Page You are on page 1of 20 You're Reading a Free Preview Pages 8 to 18 are not shown in this preview. Reward Your CuriosityEverything you want to Anywhere. Any Commitment. Cancel anytime. Menurut para ahli strategi dapat di definisikan sebagai berikut Menurut Pearce dan Robinson 1997, p. 20 Strategi adalah'rencana main' suatu perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan di mana ia harus bersaing menghadapi lawan dan dengan maksud dan tujuan untuk apa. Menurut Lynch seperti yang dikutip oleh Wibisono 2006, p. 50-51, Strategi perusahaan merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip-prinsip secara umum untuk mencapai misi yang dicanangkan perusahaan, serta bagaimana perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk mencapai misi tersebut. Menurut Anthony dan Govindarajan 1995, Perencanaan strategik merupakan suatu proses manajemen yang sistematis yang didefinisikan sebagai proses pengambilan keputusan atas program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan sumber daya yang akan dialokasikan dalam setiap program selama beberapa tahun mendatang dalam Prasetyo dan Gomies, 2004, p. 8. Hasil keluaran dari proses tersebut adalah rencana atau keputusan strategi. Menurut Morrisey 199545, Strategi adalah proses untuk menentukan arah yang harus dituju oleh perusahaan agar misinya tercapai dan sebagai daya dorong yang akan membantu perusahaan dalam menentukan produk, jasa, dan pasarnya di masa depan. Dalam menjalankan aktifitas operasional setiap hari di perusahaan, para pemimpin dan manajer puncak selalu merasa bingung dalam memilih dan menentukan strategi yang tepat karena keadaan yang terus menerus berubah. Sehingga dapat disimpulkan bahwa Strategi merupakan tindakan yang bersifat in-cremental senantiasa meningkat dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Proses Menciptakan dan Memilih Strategi. Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif alternatif hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan, perwakilan dari departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini yang telah merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi serta audit eksternal dan internal. Kerangka Perumusan Strategi Yang Komprehensif Kerangka Analisis dan Perumusan Strategi dibagi dalam 3 tiga tahap Kekuasaan power mengacu pada kemampuan yang dimiliki A untuk mempengaruhi perilaku B sehingga B bertindak sesuai dengan keinginan A. Definisi ini mengimplikasikan sebuah potensi yang tidak perlu diaktualisasikan agar efektif dan sebuah hubungan ketergantungan. Kekuasaan merupakan suatu potensi atau kemampuan sehingga bisa saja seseorang mempunyai kekuasaan tapi tidak menjalanakannya. Aspek terpenting dari kekuasaan adalah fungsi ketergantungan Dependency artinya semakin besar ketergantungan B terhadap A maka besar pula kekuasaan A. Selain itu seseorang dapat memiliki kekuasaan atas diri Anda hanya jika ia mengendalikan sesuatu yang Anda inginkan. - Negara berisikan masyarakat dan sekelompok orang yang berkuasa dan menjadi pemimpin. Sebenarnya negara merupakan bentuk organisasi yang menyatukan berbagai kelompok masyarakat dari berbagai latar belakang yang dari jurnal Negara dan Fungsinya Telaah atas Pemikiran Politik 2015 karya Usman, negara sebagai organisasi kekuasaan berarti negara dijadikan alat bagi sekelompok orang yang memiliki kekuasaan untuk mengatur hubungan antar masyarakat di negara tersebut. Menurut Wilda Prihatiningtyas dalam jurnal Fungsi Gubernur dalam Penyelenggaraan Pemerintahan di Daerah, pengertian negara sebagai organisasi kekuasaan dipelopori oleh Logemann dalam bukunya yang berjudul Over De Theorie van Een Stelling Staatsrecht. Logemann menjelaskan jika negara sebagai organisasi memang ditujukan untuk mengatur masyarakat yang berlandaskan pada kekuasaan. Pandangan Logemann ini selanjutnya diikuti oleh Harold J. Laski, Max Weber dan Leon juga Peran Pendidikan Kewarganegaraan dalam Bela Negara Negara sebagai organisasi kekuasaan mengandung arti jika negara memiliki mekanisme tata hubungan kerja yang digunakan untuk mengatur kelompok manusia, agar perbuatan atau sikapnya sesuai dengan pemiliki kekuasaan atau kehendak negara. Oleh karena tujuannya mengatur masyarakat, maka pemerintah membentuk perundang-undangan yang wajib ditaati oleh warga negaranya. Namun, hal ini tidak berarti penguasa bisa sewenang-wenang dalam membuat peraturan dan mengatur warga negaranya, karena juga ada batasan di dalamnya. Muhammad Junaidi dalam Ilmu Negara Sebuah Konstruksi Ideal Negara Hukum 2016, menjelaskan jika negara sebagai organisasi kekuasaan juga memiliki tujuan akhir bersama, yakni tujuan penguasa yang sama dengan tujuan masyarakat. Untuk bisa mencapainya, maka penguasa harus menentukan bagaimana cara mengatur dan menyusun negaranya agar sesuai dengan tujuan akhir yang diinginkan. Kata lainnya tujuan bersama dan caranya harus saling berkaitan atau bersinggungan. Dapatkan update berita pilihan dan breaking news setiap hari dari Mari bergabung di Grup Telegram " News Update", caranya klik link kemudian join. Anda harus install aplikasi Telegram terlebih dulu di ponsel. ArticlePDF AvailableAbstractResearch aim to enhancement of understanding of perception of organizational politics from power sources perspective. Research subject are 51 employees from various work organization. Perception of organizational politics measured with researcher design scale. Power sources measured with standardized scale. Data analyzed with multiple regression. Result of analysis shows 1 F = 2,637 and p = 0,046 p 0,05 partially uncorrelated with perception of organizational politics; 3 Reward power B = 1,601 and p = 0,046 p 0,05 partially uncorrelated with perception of organizational politics, and 5 Referent power B = – 1,304 and p = 0,030 p 0,05 partially uncorrelated with perception of organizationalpolitics; 3 Reward power B = 1,601 and p = 0,046 p 0,05 partially uncorrelated withperception of organizational politics, and 5 Referent power B = –1,304 and p =0,030 p 0,05 tidak berhubungan dengan persepsi politik oranisasi;3 Reward power B = 1,601 dan p = 0,046 p 0,05 tidak berhubungan dengan politik organisasi, dan 5Referent power B = –1,304 dan p = 0,030 p estimasi galatbaku= 9,057, menunjukkan sumber-sumberkekuasaan dalam model regresi berlakusebagai prediktor persepsi politikketimbang skor rata-rata sumber-sumberkekuasaan itu sendiri. Konstanta = 118,254adalah skor persepsi politik jika tidak adasumber-sumber kekuasaan sumber-sumberkekuasaan = 0. Kesimpulan hasil analisisSumber-sumber kekusaaan yang terdiri darilegitimate power, reward power, expertpower dan referent power secara simultanberhubungan searah dengan hasil analisis diatas, maka hipotesis yang menyatakanSumber-sumber kekuasan, yaitu legitimatepower, reward power, expert power danreferent power secara simultanberhubungan searah dengan politikorganisasi, diterima,2. Koefisien regresi parsial B legitimatepower =–0,340 dan p = 0,059 p > 0,05,menunjukkan dengan mengontrol reward,expert, dan referent power, maka hubunganantara legitimate power dengan persepsipolitik adalah berlawanan arah. Prediksi initidak signifikan p > 0,05, oleh karenanyadengan adanya legitimate power, maka skorpersepsi politik {118,254 + - 0,340} =117,914 adalah nilai yang tidak baku = 0,365 adalah nilai yang tidakberrmakna untuk menunjuk kemungkinanvariasi generalisasi dari satu sampel kesampel yang lain. Hipotesis yangmenyatakan Hubungan legitimate powerdengan politik organisasi adalah searah, Koefisien regresi parsial B rewardpower= 1,601 dan p = 0,046 p 0,05,menunjukkan dengan mengontrollegitimate, reward, dan referent power,maka hubungan antara expert powerdengan persepsi politik adalah berlawananarah. Prediksi ini tidak signifikan p >0,05, oleh karenanya dengan adanya expertpower, maka skor persepsi politik {118,254+–0,649} = 117,605 adalah nilai yangtidak bermakma. Galat baku = 0,589 adalahnilai yang tidak berrmakna untuk menunjukkemungkinan variasi generalisasi dari satusampel ke sampel yang lain. Hipotesis yangmenyatakan Hubungan expert powerdengan politik organisasi adalahberlawanan arah, Koefisien regresi parsial B referent power=–1,304 dan p = 0,030 p < 0,05,menunjukkan dengan mengontrollegitimate, reward, dan expert power, makahubungan antara referent power denganpersepsi politik adalah berlawanan ini signifikan p < 0,05, oleh Ali Audah dan Sahat Saragih266karenanya dengan adanya referent power,maka skor persepsi politik {118,254 + –1,304} = 116,95 –118,254 = –1,304. Halini berarti reward power memberikankontribusi terhadap penurunan persepsipolitik sebesar 1,304/ 100 x 118,254 =1,42% adalah nilai yang bermakna. Galatbaku = 0,582 adalah nilai yang bermaknauntuk menunjuk kemungkinan generalisasivariasi dari satu sampel ke sampel yanglain. Hipotesis yang menyatakanHubungan referent power dengan politikorganisasi adalah berlawanan arah, penelitian menunjukkansumber-sumber kekuasaan di lingkungan kerjayang terdiri dari legitimate power,rewardpower,expert power, dan referent power secarasimultan berhubungan searah dengan persepsipolitik. Dinamika hubungan searah tersebutdapat diteropong dari dimensi sumber-sumberkekuasaan yang juga berfungsi sebagai taktikdan strategi politik organisasi. Hal ini karenakekuasaan itu sendiri dapat memfasilitasi taktikdan strategi mempengaruhi Kotter, 1999.McClelland dalam Wilson, 1995, menyatakansecara fundamental satu cara pimpinanmenggunakan kekuasaan adalah melaluidominasi, penaklukan atau penundukan, danmemperlemah bawahan. pimpinan membunuhsemangat, inisiatif, dan kreativitas 1981 menyatakan sepanjang organisasimenggunakan cara-cara kepemimpinan sepertiitu, akan mengurangi inisiatif dan kreativitasdalam menghadapi masalah-masalah baru. Jikabawahan mulai merasa bosan denganketergantungan dan mulai marah dan bencikarena kurangnya otonomi, bawahan akanmemberontak pada dan Falbe 1990 lebih lanjutmenemukan individu menggunakan taktik yangberbeda dalam usaha mempengaruhi ke atas, kebawah, dan menyamping sesuai dengan tujuanperilakunya. Pilihan taktik mempengaruhi keatas, utamanya ditentukan oleh karakteristikkepemimpinan, taktik mempengaruhikesamping dan kebawah utamanya dipengaruhikonteks. Temuan penelitian Yukl dan Falbe1991 menunjukkan manajer yang lebihberkuasa dibanding bawahan dan rekanmenggunakan reward power dalam hubungankebawah. Legitimate power dan expert poweradalah pilihan utama rekan dan atasan dalamhubungan kebawah dan menyamping. Temuanpenelitian Yukl dkk., 1996 juga menunjukkantaktik mempengaruhi dan kekuasaan agenmasing-masing berpengaruh terhadap hasil-hasil yang didapatkan dari perilakumempengaruhi. Agen yang memiliki referentpower yang kuat akan menggunakan taktikpolitik seperti konsultasi, taktik inspirasional,dan membentuk persuasi rasional, serta tidakmenggunakan taktik penelitian Stahelski danPaynton 1995 menunjukkan agen yang beradapada posisi rendah menggunakan taktikmempengaruhi, dan agen yang berada padaposisi atas dalam struktur organisasi akanmenggunakan sumber-sumber kekuasaankarena pengaruh sosial dan kekuasaan sosialadalah strategi yang berbeda. Pilihan strategimempengaruhi agen utamanya didasarkan atasevaluasinya terhadap parameter hubunganagen-target. Termasuk didalamnya adalahstatus kekuasaan relatif setiap individu. Statusmempengaruhi perilaku agen dan target dapatberbeda pada posisi status strategi mempengaruhi secara parsialditentukan oleh karakteristik status hubunganagen-target. Walaupun interaksi agen-targetdapat terjadi pada status yang sama, peran yangmenonjol dapat dilihat ketika status agen-targettidak samaHasil analisis regresi gandamemperlihatkan bahwa legitimate power danexpert power tidak berhubungan dengan Politik Organisasi dalam Latar Sumber-Sumber Kekuasaan di Lingkungan Kerja267persepsi politik. Reward power berhubungansearah dengan persepsi politik. Referent powerberhubungan berlawanan dengan persepsipolitik. Tidak adanya hubungan antaralegitimate power dan expert power danhubungan berlawanan arah referent powerdengan persepsi politik dapat dijelaskan dalambeberapa cara; Pertama, temuan penelitianAtwater dan Yammarino 1996, menunjukkanreferent power berhubungan dengan gayakepemimpinan partisipatif, expert powerberhubungan dengan gaya kepemimpinan yangberorientasi pada tugas. Kepemimpinanpartisipatif berarti pimpinan mengunakanteknik kecenderungan partisipasi pengambilankeputusan Parnell & Bell, 1994. Partisipasipengambilan keputusan merupakan teknikuntuk mengendalikan lingkungan kerja danorganisasi. Bawahan yang aktif terlibat dalamproses pembuatan keputusan akan mengalamipeningkatan pemahaman terhadap peristiwa-peristiwa yang terjadi dalam kehidupanorganisasi dan dengan cara demikianmengalami penurunan perasaan penelitian ini juga membuktikanbahwa partisipasi pengambilan keputusanmenurunkan persepsi politik. Peningkatanpemahanan karena partisipasi pengambilankeputusan pada tingkat tertentu dapatmenghilangkan persepsi politik. Olehkarenanya, referent power yang identik dengangaya kepemimpinan partisipatif akanmenurunkan persepsi expert power berhubungandengan gaya kepemimpinan yang berorientasipada tugas. Hal ini dapat diinterpretasi bahwawalaupun expert power dapat dikategorikansebagai taktik mempengaruhi Yukl & Falbe,1991, hal itu karena semata-mata sifatkeahlian agen yang tidak dimiliki target,sehingga target menjadi tergantung pada agendalam penyelesaian tugas kerja. Taktik politikorganisasi secara umum dikenal sebagi perilakuyang eksploitatif dengan komponen kuncikekuasaan posisional yang bersifat dengan itu, sifat keahlian agen sebagaisumber kekuasaan personal berasosiasi dengantaktik inspirasional dan taktik yang taktik tersebut dapat diterimasebagai sesuatu yang bukan politis karenaketergantungan target pada agen bukanlahketergantungan yang bersifat tersebut diperkuat dengan temuan-temuan penelitian yang memperlihatkan bahwaexpert power berhubungan sangat kuat dengantaktik persuasi rasional dan indikator-indikatorefektivitas manajerial seperti kepuasan dankomitmen terhadap atasan dan komitmenorganisasi Yukl & Falbe, 1991, persuasirasional berhubungan dengan relasi kerja samaTjosvold & Sun, 2001. Taktik-taktik politikorganisasi yang bersumber dari expert powerdapat diterima sebagai sesuatu yang bukanpolitis. Oleh karenanya expert power tidakberhubungan dengan persepsi expert dan referent powermerupakan dua sumber kekuasaan personal danberkorelasi positif dengan kepemimpinantransaksional Atwater & Yammarino, 1996.Walapun masih terjadi perdebatan teoritis,antara expert dan referent power dianggap duakonsep yang mendekati charisma Kudisch,1995. Beberapa kelebihan kharisma sebagaikombinasi expert dan referent powerdiantaranya adalah bahwa orang yangdipersepsi kharismatik dianggap dapatdipercaya memegang posisi kepemimpinanYukl & Falbe, 1991. Kharisma terlihatmemiliki kemampuan yang luar biasa, padasaat tertentu memperlihatkan kekuatansupranatural, dan dipatuhi oleh pengikut-pengikutnya Gleen, 1975.Pemimpin yang kharismatik bersediaberkorban dengan berperilaku baik mengikutiapa yang oleh pengikut dianggap tepat untukdiyakini, dedikaksi, dan diapresiasi. Pengaruhkharisma dan referent power didasarkan atasrasa penerimaan personal Kudisch, 1995. Ali Audah dan Sahat Saragih268Penerimaan sumber-sumber kekuasaan atasanberkorelasi positif dengan motivasi kerjabawahan dan berkorelasi negatip dengan stresbawahan Elangovan & Xie, 1999. Olehkarenanya melalui mekanisme psikologisseperti itu, expert power pada batas-batastertentu tidak dianggap sebagai taktik politik,dan dengan demikian tidak berhubungandengan persepsi politik. Sebaliknya hubunganreferent power dengan persepi politik adalahberlawanan arah, artinya referent power dapatmenurunkan tensi politik. Analisis di ataskonsisten dengan temuan penelitian Yukl dkk.,1996, bahwa agen yang memiliki referentpower yang kuat akan menggunakan taktikperilaku mempengaruhi seperti konsultasi,taktik dukungan inspirasional, dan membentukpersuasi rasional. Temuan penelitian Martindan Hunt dalam Atwater & Yammarino,1996, konsisten dengan itu menunjukkanexpert power berhubungan dengan pengajuanstruktur dan pertimbangan, referent powerberkaitan dengan pangajuan struktur. Yukl1981, menyatakan bahwa pimpinan yangefektif berusaha menghindari kekuasaankoersif, karena akan menciptakan dendam danmengikis referent hubungan searah antara rewardpower dengan persepsi politik konsistendengan teori dan temuan penelitian tidak adanya hubungan antaralegitimate power dengan politik organisasitidak konsisten. Teori dan temuan penelitianterdahulu mengarah pada hubungan searahantara legitimate power dan reward powerdengan persepsi politik. Hal ini paling tidakdapat dijelaskan melalui tiga cara; Pertama,reward power dan legitimate power adalahkekuasaan yang bersumber dari posisiorganisasi. Atasan, pimpinan, atau penyeliamenggunakan pengaruh dan kekuasaan untukmemperkuat legitimasinya dari atas, darisamping, dan dari bawah. Atasan pada saatbersamaan menggunakan kekuasaan untukmemberikan ganjaran atau hukuman dan dapatbermanfaatkan untuk memperoleh legitimasidan mempertegas kekuasaan posisinya. Prosesselanjutnya adalah memperoleh kemungkinanmobilitas ke atas karena dukungan dariberbagai lini. Analisis ini konsisten dengantemuan penelitian Atwater dan Yammarino1996, bahwa kekuasaan posisionalberkorelasi positif dengan dan Sun 2001, konsistendengan analisis di atas menyatakan komunikasiyang tidak menyenangkan menghasilkanperasaan tidak hormat, pengembanganhubungan persaingan, pandangan yangberlawanan, dan proses tawar–menawar. Forddan Johnson 1998, menyatakan kekuasaanatasan akan menjadi tinggi ketika terdapatdukungan dari atasan yang lebih tinggi dankekuasaan atasan akan menjadi tinggi ketikakewenangannya tinggi. Usaha memperolehlegitimasi dalam hubungan kebawah terjadikarena kekuasaan bawahan akan menjadi tinggiketika kewenangan atasan rendah. Analisistersebut konsisten dengan pernyataan Pfefferdalam Wilson, 1995 kekuasaanorganisasional merupakan fungsi melekat pada posisi struktural yangmemberikan akses pada orang-orang,informasi, dan sumber-sumber finansialbudget. Kekuasaan berada dalam areakekuasaan dengan cara memperkuat eksistensistruktur organisasi. Birokrasi pemerintahpublik misalnya, memiliki latar yang unikpada studi kekuasaan dan politik pekerja di sektor publik memberikankesempatan kepada manajer atau ekskutifuntuk terlibat dalam implementasi kebijakanpublik. Kebijakan dan program-program publikdidorong oleh perjuangan kekuasaan danpolitik. Manajer sebagai seorang pelaksanasuatu kebijakan mau tidak mau harusmelibatkan diri dalam aktivitas politik karenaimplementasi dan proses-proses manajerial itu Politik Organisasi dalam Latar Sumber-Sumber Kekuasaan di Lingkungan Kerja269sendiri melibatkan aktivitas politik danperjuangan kekuasaan. Manajemen yangmelibatkan implementasi kebijakan itu sendirijuga merupakan aktivitas politik Wilson,1995. Kedua, usaha-usaha untuk memperkuatlegitimasi kekuasaan posisional atauorganisasional tersebut merupakan aktivitaspolitik yang dilakukan atasan, dan dengan carademikian menimbulkan persepsi politikterhadap perilaku atasan, perilaku rekan, danpraktik dan kebijakan organisasi. Hal ini dapatdiinterpretasi bahwa dalam konteks hubunganke atas, kebawah, dan menyamping, masing-masing partisipan menggunakan taktik yangsesuai dengan situasi yang sedang dihadapiuntuk memperoleh hasil-hasil yang dinginkandari perilaku mempengaruhi. Oleh karenanya,hubungan tersebut sebenarnya adalahhubungan pertukaran antara atasan–bawahan–rekan yang dilakukan dengan taktik danstrategi politik mempengaruhi. Oleh karenanya,reward power menimbulkan parasaan ini konsisten dengan temuan penelitianMartin dan Hunt dalam Atwater &Yammarino, 1996 legitimate powerberhubungan dengan kurangnya pertimbangandan reward power tidak berhubungan denganpengukuran gaya dalam konteks perilakumanajemen dan administrasi, temuan penelitianGreen dan Liden 1980 menyatakan penyeliaberkeyakinan sebab-sebab buruknya kinerjabawahan dipengaruhi oleh fokus danintensifnya tindakan yang diambil penyelia dandigunakan untuk mengontrol impelementasikebijakan. Kontrol kebijakan sangatberpengaruh dan cenderung berhubungandengan atribusi dalam membentuk tindakanpenyelia. Penyelia dan bawahan lebihterpuaskan dengan tindakan yang diambildalam kondisi, dimana terdapat alasan bahwamasalah kinerja yang sedang dialamibersumber dari faktor-faktor yang ada luarkekuasaan bawahan. Temuan penelitiantersebut dapat diinterpretasi bahwa kualitashubungan pengawasan implementasi kebijakandengan dasar legitimate dan reward powerberpengaruh buruk pada penilaian bawahanterhadap penyelia. Oleh karenanya, bawahanmerasa tidak puas dengan kualitas hubunganpengawasan, dan perilaku penyelia dipersepsipolitis. Bawahan merespon situasi tersebutdengan cara berperilaku politik mempengaruhiyang berfokus pada penyelia, berfokus padajabatan, dan berfokus pada diri sendiri Wayne& Ferris, 1990. Proses tersebut terus berlanjutkarena menurut Harrell-Cook dkk., 1999,perilaku politik dapat digunakan sebagaibentuk kontrol atau sebagai mekanisme dalammenghadapi tingginya politik di lingkunganorganisasi yang dirasa individu tidakmenyenangkan. Konsisten dengan analisis diatas, pada atmosfer organisasi yang lebihtinggi, Stone dalam Wilson, 1995,menyatakan proses implementasi adalahsebuah proses politik. Implementasi adalahaktivitas konkrit sebagai kelanjutan dari sebuahlatar tujuan implementasi tujuan sebagai proses yangberkelanjutan dari spesifikasi dan penilaiankembali, proses implementasi tersebut tidakdapat dielakkan akan menghasilkan modifikasitujuan dan menjadi sebuah proses implementasi adalah bagian yangsignifikan dari proses pengambilan keputusan,dalam perannya sebagai implementator, makakarier ekskutif menjadi "instrument" prosespolitik. Sebagai instrumen, anggota ekskutifterjerat atau terperangkap dalam sebuahjaringan sebuah politik memperebutkan "kursipanas" yang meliputi banyak konflik danpersaingan tujuan, nilai, dan tuntutan. Antaratujuan-tujuan tersebut dan proses implementasiyang sebenarnya terpusat pada kekuasaan,misalnya pemilihan kepala kantor, kepentingankelompok khusus, hak-hak pribadi, dan Ali Audah dan Sahat Saragih270birokrasi profesional, masing-masingberkompetisi dan SARANPrediktor persepsi politik adalahpengaruh kekuasaan di lingkungan kerja,Reward power merupakan prediktor signifikanpeningkatan persepsi politik. Referent powermerupakan prediktor signifikan penurunanpersepsi politik. Reward power merupakankekuasaan posisional/organisasional. Aktivitaspolitik individu dalam organisasi dapatdiprediksi untuk mempertahankan danmeningkatkan akses terhadap kekuasaanposisional. Expert power tidak berhubungandengan persepsi politik. Temuan ini dapatdiinterpretasi bahwa individu yang memilikikeahlian sebagai sumber kekuasaannya tidakdipersepsi lingkungan kerjanya secara power tidak berhubungan denganpersepsi politik. Temuan ini tidak konsistendengan teori dan temuan-temuan penelitianterdahulu yang mengarah ada hubungan searahdengan persepsi pemikiran penelitian ini dikuasaidefinisi sifat buruk politik dan bahaya dalam mempelajari politik dankekuasaan adalah menjadi Machiavellian danHobesian, dan dengan cara demikianmengkonstruk politik menjadi suatu fenomenaendemis organisasi dan berusaha memahamiorganisasi sebagai metafora politik. Peminatstudi politik organisasi perlu menghindaripenempatan diri secara ekstrim ke arah sifatnaif, yaitu melihat politik organisasi semata-mata sebagai hal yang buruk dan melakukanpenghindaran. Konsisten dengan itu, perlumenghindari penempatan diri secara ekstrem kearah sifat penipu, yaitu tendensi melihat politiksebagai suatu peluang dan bertindak atas dasarself-interest, self-serving dan selfisness dengancarapredatori merusak, manipulasi, berlakucurang dan praktisi manajemen disarankanberhati-hati dalam menterjemahkan rewardpower sebagai penerapan kepemimpinan. Halini karena reward power berperanmempertinggi persepsi politik di lingkungankerja. Sebaliknya penerapan kepemimpinanyang didasarkan pada expert dan referentpower dapat dipertimbangkan dalam membinahubungan kerja. Hal ini karena expert powernetral dengan persepsi politik organisasi danreferent power dapat menurunkan tensi PUSTAKAAlanazi. F. M., & Rodrigues, A. 2003. PowerBases and Attribution in Journal of SocialPsychology,1433, 375– M. C., & Kacmar, K. M.2001.Discriminating amongorganizational politics, justice, of OrganizationalBehavior,22, 347– L. E., & Yammarino, F. J. 1995.Bases of Power in Relation to LeaderBehavior A Filed of Business and Psychology,111 3– D. M., & Judge, T. A. 2003.Manager’s upward influence tacticstrategies the role of managerpersonality and supervisor leadershipstyle. Journal of OrganizationalBehavior,24, 197–214Cartwright, D. 1989. Power NeglectedVariable in Social Psychology. In JStephen Ott Eds..Classic Reading inOrganizational Behavior. CaliforniaBrook/Cole Publishing G. T., O’Leary-Kelly, A. M., Wolf, S.,Klein, H. J., and Gardner, P. D. 1994.Organizational Socialization Its Politik Organisasi dalam Latar Sumber-Sumber Kekuasaan di Lingkungan Kerja271Content and Consequences. Journal ofApplied Psychology,795, 730– R. J., & Perry, J. T. 1991.Therelationship of subordinate upwardinfluencing behavior, satisfaction andperceived superior effectiveness withleader–member ofOccupational Psychology,64, 239– A. J., Ireland, R. D., and Williams, 1996.Management & Ohio South–WesternPublishing A. R., & Xie, J. L. 1999. Effectsof perceived power of supervisor onsubordinate stress and motivation Themoderating role of subordinatecharacteristics. Journal ofOrganizational Behavior,20, 359– M., Rim, Y., and Keider, I. 1986. Twosides of the tactics of influence Targetvs. agent. Journal of OccupationalPsychology,59, 25– G. R., & Kacmar, K. M.1992.Perceptions of of Management,181,93– G. R., Frink, D. D., Bhawuk, D. P. S.,Zhou, J., and Gilmore, D. C. 1996.Reactions of Diverse Groups to Politicsin the ofManagement,221, 23– R., & Johnson, C. 1998. The Perceptionof Power Dependence and Legitimacyin Conflict. Social PsychologyQuarterly,611, 16– M., & Dangello, F. 1994.JobInvolvement, Machiavellianism and of Business andPsychology,92, 159– J. L., Ivancevich, J. M., and DonnellyJr, J. H. 1994.Organization Behavior,Structure, Process. Illionis F. 1975.The Social Psychology ofOrganization. In Peter Herriest GeneralEd.. Essential Psychology. LondonMetheum & Co., S. G., & Liden, R. C. 1980.Contextualand Attributional Influences on of AppliedPsychology,654, 453– C. J. 1965. Organization Designand System James Eds..Handbook ofOrganization. Chicago Rand McNallyCollege Publishing G., Ferris, G. R., and Dulebohn,J. H. 1999. Political behaviors asmoderators of the perception oforganizational politics –work of OrganizationalBehavior,20, 1093– C. 1997. Divided by a CommonLanguage Political Theory and theConcept of Power, Politics,171, 45– D. M. .Th.Organizational BehaviorExperiences and Case. New York WestPublishing J. W., Zeffane, R. M.,Schermerhorn Jr, J. R., and Hunt, J. GJerry., and Osborn, Richard N. 1998.Organizational Behavior AnAsia–Pacivic Perspective. New York JohnWiley and T. A., & Bretz Jr, R. D. 1994.PoliticalInfluence Behavior and of Management,201,43– K. M., Bozeman, D. P., Carlson, and Anthony, W. P. 1999. AnExamination of the Perceptions ofOrganizational Politics ModelReplication and Extension. HumanRelations,523, 383–416Kotter, J. P. 1989. Power, Dependence, andEffective J Stephen Ott.Eds.. Classic Reading in Ali Audah dan Sahat Saragih272Organizational Behavior. CaliforniaBrook/Cole Publishing J. D., Poteet, M. L., Dobbins, G. H.,Rush, M. C., and Russell, J. E. A.1995. Expert Power, Referent Power,and Charisma Toward the Resolutionof a Theoretical Debate. Journal ofBusiness and Psychology,102, 177– G. B., & Neale, M. A.1990.Organizational Behavior, AManagement Challenge. Chicago TheDryden S. J. 1989. Classic Reading inOrganizational Behavior. CaliforniaBrook/Cole Publishing C. P., Dipboye, R. L., and Jackson, S L.1995. Perceptions of OrganizationalPolitics An Investigation ofAntecedents and of Management,215, 891– J. A., & Bell, E. D. 1994. ThePropensity for Participative DecisionMaking Scale A Measure ofManagerial Propensity for ParticipativeDecision Making. Administration &Society,254, 518– R. E. 1990. Introduction toIndustrial/Organizational Scott, Foreman and S. P. 1998.Organizational Behavior,Concepts, Controversies, Jersey Prentice–Hall A., Ansari, M. A., and Saxena, S.1994. Organizational Context andIngratiatory Behavior Journal of SocialPsychology,1345, 641– A., & Drach-Zahavy,A 2002.Relative power and influence strategythe effects of agent/target organizationalpower on superiors’ choices ofinfluence strategies. Journal ofOrganizational Behavior,23, 167– A. J., & Paynton, C. F. 1995.TheEffect of Status Cues on Choices ofSocial Power and Journal of SocialPsychology,1355, 553– D., & Sun, H. F. 2001. Effect ofInfluence Tactics and Social Context inConflict An Experiment onRelationship in China. TheInternational Journal of ConflictManagement,123, 239– M., & Witt, L. A. 2001.TheModerating Effect of TeamworkPerception on the OrganizationalPolitics –Job Journal of SocialPsychology,143, 379– R., & Bhatnagar, D. 1999. Powerand Politics in Grievance ResolutionManaging Meaning of Due process inan Organization. Human Relations,523, 349 – 2002. Stress-related aftermaths toworkplace politics the relationshipsamong politics, job distress, andaggressive behavior of OrganizationalBehavior,23, 571– E. A. 2001. Social Power Bases ofManagers Emergence of a New Journal of Social Psychology,1411, 144– S. J., & Ferris, G. R. 1990. InfluenceTactics, Affect, and Exchange Qualityin Supervisors–SubordinateInteractions A Laboratory Experimentand Field Study. Journal of AppliedPsychology,755, 487– P. A. 1995. The Effects of Politicsand Power on The OrganizationalCommitment of Federal Executives. Politik Organisasi dalam Latar Sumber-Sumber Kekuasaan di Lingkungan Kerja273Journal of Management,211, 101– P. A. 1999. A Theory of Power andPolitics and Their Effect onOrganizational Commitment of SeniorExecutive & Society,311, 120– L. A. 1998. Enhancing OrganizationalGoal Congruence A Solution toOrganizational ofApplied Psychology,834, 666– L. A., Hilton, T. F., and Hochwarter, 2001.Addressing Politic in & OrganizationManagement,262, 230– L. A., Kacmar,K. M., Carlson,D. S., andZivnuska, S. 2002. Interactive effectsof personality and organizationalpolitics on of OrganizationalBehavior,23, 911– G. A. 1981. Leadership inOrganization. New York Prentice-Hall,Englewood G., & Falbe, C. M. 1990. InfluenceTactics and Objectives in Upward,Downward, and Lateral InfluenceAttempts. Journal of AppliedPsychology,752, 32– G., & Falbe, C. M. 1991.Importance ofDifferent Power Sources in Downwardand Lateral ofApplied Psychology,763, 416– G., & Tracey, J. B. 1992.Consequencesof Influence Tactics Used WithSubordinates, Peer, and of Applied Psychology,774, 525– G., Kim, H., and Falbe, C. M.1996.Antecedent of of AppliedPsychology,813, 309–317. Dhanny WahyudiyantoElite organisasi dakwah kerap berpolitik di dalam organisasinya. Tindakan mereka terkadang menimbulkan resistensi kader dan anggota, citra negatif dari publik, bahkan sampai menimbulkan perpecahan organisasi dakwahnya. Di sisi lain, berpolitik adalah dorongan alamiah, termasuk dalam proses suksesi kepemimpinan organisasi. Politik organisasi memiliki kepositifan jika dilakukan dengan tujuan dan cara-cara yang baik. Oleh karena itu, tulisan ini dibuat untuk merumuskan etika politik di organisasi dakwah dalam konteks suksesi kepemimpinan. Tulisan ini menggunakan metode kualitatif konseptual dengan pendekatan adaptasi konsep etika politik Islam dan politik organisasi pada konteks suksesi kepemimpinan organisasi dakwah. Hasil studi menunjukkan bahwa etika politik Islam dalam suksesi kepemimpinan organisasi dakwah secara garis besar meliputi aspek tujuan dan cara. Tujuan berpolitik dalam proses suksesi kepemimpinan di organisasi dakwah seharusnya diselaraskan degan tujuan-tujuan organisasi dakwah serta mengarah pada orientasi dasar suksesi kepemimpinan organisasi. Cara mendapatkan kekuasaan menurut etika politik Islam dalam konteks suksesi kepemimpinan organisasi dakwah sebaiknya dilakukan melalui peningkatan kualitas diri yang meliputi aspek idealisme, moral, maupun kemampuan. Dalam proses suksesi yang menggunakan sistem kompetisi, setiap aktor harus menjunjung tinggi sportivitas, menunjukkan kualitas diri secara objektif kepada pemilih. Apabila sistem kompetisi mempertandingkan para kandidat, aktor harus menjaga cara penyampaian produk politiknya agar tidak menimbulkan konflik A. Judge Robert D. BretzIn a recent review, Ferris and Judge 1991 indicated that no studies had investigated the relationship between influence behavior and overall career success. In the present study, the effect of influence behavior on career success was hypothesized to depend on the type of tactic employed. Results indicated support for hypotheses Miriam ErezY RIMIDA KEIDERThe study reported here focused on both the target and the agent of influence, and examined the differences in their perceptions of the reasons for and the tactics of influence. Following attribution theory, it was hypothesized that agents would give more reasons than targets signifying power over the targets' behaviour and exercise strong tactics to influence their targets. On the other hand, targets would minimize the strong tactics being exercised upon them and emphasize reasons signifying their self-control and agents' dependence on their help. The differences between agents and targets were expected to be more significant for bosses as agents and subordinates as targets than for any other status-perspective combination. A total of 206 middle-level managers participated in the study; 125 of them responded as agents and 81 responded as targets. Kipnis et al.'s 1980 questionnaire, consisting of five reasons for influencing others and 58 tactics of influence, was used. Nine dimensions of influence were found by factor analyses. Results clearly supported the research research shows that information on power dependence is crucial in forming estimates of self and other power in a subordinate-superordinate conflict situation. We extend these basic ideas by considering hole additional information on legitimate authority also shapes power estimates in an intraorganizational conflict. Sixteen role-playing vignettes, which placed participants in the role of a subordinate in conflict with a manager manipulated information on the manager's legitimacy authorization and endorsement and on both parties' alternatives under conditions of high outcome value Results indicate that information on both forms of power is used to make po,ver estimates. Specifically higher manager's alternatives and authorization are related positively to perceived manager's power. Higher subordinate's alternatives are related negatively to manager's power. Also, when the manager's authorization is high, level of manager's endorsement does not affect perceived self subordinate power; when authorization is low, however, a shift from high to low endorsement increases perceived self power. Finally, higher subordinate's alternatives are related positively to self power; higher manager's alternatives are related negatively to self power. Possible reasons for small effects of endorsement on power assessments ape J. StahelskiCarolyn F. PayntonSocial influence and social power were examined in two studies. In Study 1, samples of students who had been presented with randomly ordered lists of 13 influence tactics and power bases predicted the likelihood that an influence agent would use the tactics or power bases, for seven status-differentiated, hypothetical relationships. Lower status agents were perceived to use influence tactics, and higher status agents were perceived to use power bases. In Study 2, female students were assigned either a supervisory role or a subordinate role. The participants in the supervisory and subordinate roles identified power bases or influence tactics that had been rated by the participants in Study 1 as commonly used by higher or lower status influence agents, respectively. The results of the present study seem to support the notion that social influence and social power are separate A. WilsonThis research investigates the effects of power and politics on organizational commitment. The study develops two theoretical explanations for organizational commitment in which five independent variables are embodied I a power-based theory of commitment including subunit power, leadership power, leadership behavior variables; and, 2 theory of politics including “arbitrary personnel practices”and the “political control”variables. Politics and power are discovered to have a significant effect on the organizational commitment of executives. John Alan ParnellEdward D. BellThis article reports on a 10-item scale to measure the propensity for participative decision making PPDM—the proclivity of present and prospective managers for participative decision making. The scale development procedure employed suggests that PPDM is composed of two key dimensions organizational effectiveness and managerial perceptions concerning power.

kekuasaan dan politik dalam organisasi